marss2 (marss2) wrote,
marss2
marss2

про слабое место Эффективных Менеджеров


Не встречал такого описания проблемы, но вот моя точка зрения.
1) Есть две ярко выраженные модели управления бизнесом:
— Большое производство
— и малое предприятие (ИП), которое обычно зарабатывает рядом с большими (или на их «распилах»).

На уровне малого предприятия (или ИП) объем проблем и решений может уместиться в одной голове. Собственник сам определяет, что для него важно, и обычно все, что за пределами понимания у собственника — объявляется не существующим.

А на заводах слишком много разных технических компетенций. Исторически на заводах строилась система учета разных мнений, коллективного обсуждения и «выработки» правильных ответственных решений.

Систему управление большим заводом невозможно держать в одной голове. Потому что надо не только разбираться в производстве, деньгах, продажах... но и понимать тонкости, альтернативы, возможности. И не «покупаться» на харизматиков. История авиации, ядерной энергетики, освоения космоса, металлургии - говорит об этом.

На вопросы из совсем разных областей мозгов одного человека не хватает — и не может хватать.

2. Так как основной бизнес начиная с 90-х строился вокруг распилов (предприятий и их денежных потоков), то в СМИ получили высокие «распильные» профессии — юристы, бухгалтера. экономисты. «Их» образование — МБА, это самое примитивное администрирование. И не надо иллюзий на его счет.

3) Для серьезного производства нужны именно «инженерные» мозги. Это не обязательно про инженеров. В старые времена управление Заводами выстраивали вокруг десятка грамотных технарей. Не «абы-каких», а таких, которые знали «тему», умели спорить и отстаивать свое мнение.

У «правильных технарей» всегда было несколько мнений. За счет споров и дискуссий — эти технари находили решение.

Экономисты, юристы и бухгалтера — были обслуживающим персоналом, и их мнение (по большому счету) никого не интересовало. Немного обидно, поскольку я работал и первым, и вторым, и третьим... Но если «по чесноку»...

4) Задачи директоров на советских предприятиях была - делать уверенный вид и поддерживать правильную СИСТЕМУ обсуждения и принятия ответственных решений.

Надо было аккуратно переводить вопросы в обсуждение, давать высказаться всем, «не допускать мордобоя», подождать, чтобы технари выдохлись, и у них появился какой-то консенсус.

При этом над заводами существовал контроль со стороны парткома, профсоюзов, города, области, министерства... Здесь ситуация сейчас совсем другая. Контроля почти нет — и не решаемые проблемы предприятий быстро становятся проблемами регионов — из-за вывода денег с предприятий и «оптимизации» персонала и издержек.

5) Крайне сложно (практически невозможно) управлять одновременно ИП и заводом. Разные «настройки».

Если совмещать, то надо постоянно переключать эти «настройки». Если это не делать, то можно угробить и ИП и завод.
Если постоянно переключаться, то это тяжело для психики — (пардон) свихнешься.

Люди, которые имеют успехи в частном мелком бизнесе- часто оказываются не в состоянии руководить другими более крупными предприятиями. Потому что «пилить» и строить — это совсем разные навыки и «настройки».

6) Практически весь российский менеджмент был создан на опыте выделения из старых производств — новых предприятий (своей «доли»). На распилах. Оттуда была важность профессий юриста, экономиста, бухгалтера: выделить, защитить и охранять.

У такого менеджмента не бывает понимания производства, управления техническими процессами, компромиссов. У них крайне ограниченные сценарии реагирования в сложных ситуациях.

Но эти менеджеры добились успехов на сокращениях, увольнениях и максимизации сиюминутной прибыли. И они будет продолжать свою «стратегию успеха». Делать то, что однажды принесло им успех.

7) Какой опыт успеха в этой модели? Взят под управление завод, не вникая в технические тонкости, уволена часть персонала, сокращены издержки.

Проблема этой «модели управления»: При сокращении издержек в первую очередь увольняются технические специалисты не востребованные в рутинной работе, но нужные для развития. А так же те, кто неудобен: кто имеют собственное мнение и умеют спорить. То есть, основа успеха в альтернативной модели.

Первым уничтожается ресурс для развития производства — технические компетенции, направленные на будущее.

Получена сиюминутная прибыль — о ней отчитываются, вынимают из предприятия и делят.


Проекты развития получаются либо показушные — либо провальные, так как сделаны без необходимого технического сопровождения...

8) Для такого «бумажного» развития обычно используют пафосные названия. Сегодня чаще всего можно встретить «управление издержками». То есть, задачу сводят к тому, чтобы убрать из производства все, что не связано с текущей прибыльностью предприятия... Вопрос забавный: что есть объект: чем он хочет казаться — или то, куда он идет на самом деле?...

Когда убиваются резервы, возможности роста, будущее предприятия — это станет заметно когда-нибудь потом, и на это можно не обращать внимания. Если бонусы у такого менеджмента завязаны на прибыль и капитализацию — предприятие может уже не выжить. В Пермском крае таких примеров десятки. Увы.

9) Когда «пацаны» без промышленного опыта, менеджеры, бухгалтера, юристы — получают в управление махину большого завода, первая их мысль — повезло. Но уже через месяц они начинают искренне верить, что это достойная их награда — за то, что они такие «правильные».

После этого начинается работа в известному направлению: управление издержками, максимизация прибыли, показное увеличение капитализации... Но это сценарии и программы «отжатия», «выделения», а не «развития» бизнеса.

10) Писал про заводы и компании. Но пришла мысль в развитие темы. В принципе, когда юристы и бухгалтера управляют странами и регионами — ситуация оказывается похожей. Так как их успех связан с определенным набором действий — они не меняются, и у «их» стран (или регионов) может уже не оказаться возможностей для выживания.

В нашем крае губернатор — юрист закрывает железнодорожную сетку, которая связывает разные части огромного города, как наземное метро.

Он не понимает проблему, он просто видит землю в центре, набережную, которую надо незатейливо «отжать» у населения. Возможно, есть «заказчики». Ничего другого сделать он не может. Да и его история успеха - не об этом. А северная часть миллионного города, и вся восточная часть региона — тем временем будут отсеченными от центра. От Власти же...

Он не понимает, так как даже физически понять не может, что делает «не так».
==================================

Со стороны менеджмента МБА — решение любых проблем на предприятиях заключается в том, чтобы сокращать их издержки. Наиболее эффективное в этой модели — уволить часть персонала. Или вывести часть процессов на аутсорсинг. За счет снижения их качества.

Если бы менеджмент был эффективен в этом направлении... Потому что когда эту меру применяют два-три раза подряд, то эффективность на издержках уже оборачивается потерями в доходах. Потому что люди обязательно должны работать в охотку, с головой, они должны быть положительно мотивированными, должен быть командный дух. А в этой «МБА-модели» ее участники осознают себя жертвами.

Меры развития в такой МБА-парадигме, как правило, заключаются в том, чтобы купить на стороне что-то подержанное и подешевле, чтобы это именно у тебя вдруг смогло работать лучше, чем у продавца. Правда, часто у обычной компании с «МБА менеджментом» к этому времени уже не оказывается избыточного человеческого ресурса и мозгов, чтобы новый актив поставить и запустить...

Потому большинство предприятий с МБА-менеджментом только деградируют. Исключения на то и исключения, что подтверждают это правило.

Но в этом, разумеется, виноват тупой персонал, а менеджмент все делал правильно. Потому вскоре после недолгих мер развития - опять включается«самый эффективный менеджмент».

Короче, мы нормальное предприятие где-то с таким же МБА-управлением. Купили нам на завод чужое оборудование, привезли, запустили, а на выходе — извините... ж... в смысле жесть... Брак больше 50% ((.

Когда традиционные методы не дают решения, надо привлекать нетрадиционные.... я и попробовал...

Есть у меня сосед. Санек, Александр, умнейший человек, но у него беда: он перманентно погружается в «синюю яму».
Длится этот «дайвинг» у него по несколько дней, потому он не может нигде устроиться. Мозг светлый, «белочки» нет — но пацан совсем не умеет сам с собой договориться. Ведь когда у человека настоящая зависимость, то любые деньги и свободное время его уводят только к тому, что он погружается в «синьку»... и притом, на несколько дней.

Говорят, что Мастерство не пропьешь, хотя многие отчаянно стараются... В провинции мозги особенно нужны, и терять важнейший ресурс из-за вредных привычек — не справедливо. А тут есть все: образование, воспитание, опыт, мозги — но «замыкает» человека на болезни.

Прошу понять правильно, лично для меня пьянство — не самый большой порок. Когда человека «клинит» на деньгах или на власти — там настоящее извращение. От «таких» зависимостей гораздо больше проблем. И я не устаю повторять, что трезвость часто всего лишь ширма для вороватого вранья. Ведь нашу страну, ее экономику, образование, медицину — строили люди, которые умели «это» делать - в меру, а разрушают — как раз сторонники «ЗОЖа»...

Короче, позвал я его помочь настроить пресс.
Станок привезли из Китая, поставили — и больше к нему не прикасались.
А в процессе работы выяснили, что работать этот пресс должен на скорости в три раза меньше, чем скорость его настройки, и тогда пресс не будет рвать металл.

Короче Санек пришел на участок.
И надо понимать, как Санек выглядит: невысокого роста, борода, очки, рваные джинсы...
Короче, мы, люди испорченные МБА и «Лучшими практиками», уже забыли, что быть техническим экспертом — вовсе не означает умения понравиться.
Такой человек обычно потому и эксперт, что на суть вопросов смотрит больше, чем на их внешнюю форму.
Зато такие говорят по существу и задают правильные, но очень неприятные вопросы.

Пришел он и попросил техническую документацию на пресс.
Ее ему принесли, он посидел над ней день и говорит мне: это документация на другой станок, к тому же, русский перевод не верен, а английский текст не соответствует китайскому оригиналу... "И что теперь можно сделать?" — спрашиваю.

Во-первых, давай хотя бы переведем английский язык на правильный русский,
День переводил попутно выделили три основных направления для работы:

- уточнить гидравлику,
- понять электронику
- и провести экспертизу «черного ящика». То есть, разобраться в программной настройке...

После этого попросил найти на заводе профильных специалистов.
И показал им сделанный им самим план испытаний, чтобы восстановить управляемость этим прессом.

Людей нашего поколениями в технических университетах учили, что для решения любой проблемы — обязательно надо найти людей, с которыми эти проблемы вообще можно обсуждать.
Главное — эти люди должны понимать свою область, быть компетентными и конкретными, и они не должны быть пустыми болтунами.

Из перевода документов, интернета и общения со специалистами — он выявил те узлы гидравлики, которые отвечали за ход пресса, и он предложил вручную провести испытания на разных положениях нужных клапанов.

О том, что происходило там, я слышал из разных источников.
Ругань и мат стояли там несколько часов.
Ему говорили: да кто ты, -лядь такой, это нельзя делать, это неправильно, риски, ты что здесь за говно.
А он тыкал в один узел и орал, что так надо, так должно быть, что они балбесы, и что в 41-м их бы тупо расстреляли.

После трех часов этой «дискуссии» они все же решили попробовать, нашли нужное положение клапанов, при котором скорость пресса снизилась — без снижения его мощности.

После этого уровень дефектности снизился на 80% по всем изделиям. Проблема вдруг оказалась решена на первом же этапе "плана".

Люди, которые решили вместе с ним проблему — обижались на него пару дней, потому что в том техническом споре от них от всех реально «искрило».
Там были обиды, оскорбления, оправдания, наезды...
Ведь там требовалось нарушить устоявшиеся правила, выйти из «зоны комфорта». Подобные решения всегда связаны с рисками и осторожностью. Но — почему-то без «этого» проблема сама не решалась...

Можно по разному относиться к старой системе образования, но та система учила по учебникам, давала теорию и практику, причем больше, чем могло понадобиться, она расширяла сознание, учила умению спорить, иметь (и отстаивать) свое мнение.

Старая система учила не нравиться начальству, а разбираться в своем вопросе.
Человек, который (как сегодня) в первую очередь стремится понравиться — в тех, старых координатах, и тогда — был диверсантом, который уводил от настоящего решения вопроса.

Фраза: "У меня есть свое мнение, но я с ним не согласен, у согласен с Вашим мнением" - тогда была анекдотом, а сейчас является нормой поведения.
И это - не нормально, когда профессиональные компетенции считаются не нужными.
Но это как раз проблемы МБА-культуры, когда от человека требуется только (пардон) пи@Eть и пИ@ить...

Можно по разному относиться к современному МБА менеджменту, но по большому счету, это простое администрирование, которое состоит из банальных инструментов права и финансов.
Это управление незатейливо сводится к тому, чтобы любой бизнес разделить (и переписать).
С производством и процессами — он никак не связан.
И когда в экономике есть задел, например, советский, то на этом «Бизнес-администрировании» можно отжать и закрепить за собой неплохие активы.

Но если серьезно, есть большая разница между «производить» и «отпиливать».
И когда резерв «выделения» исчерпан — нужны новые подходы.


https://www.facebook.com/radmir.kilmatov/posts/10219289109838068


https://www.facebook.com/radmir.kilmatov/posts/10219513281602222

Tags: Бизнес
Subscribe

promo marss2 june 25, 2014 01:11 1
Buy for 10 tokens
"Фак, как быстро пролетело лето. Так много всего запланировала, но ни черта не успела ". Оставлю это тут, чтобы в сентябре не писать Иногда я чувствую себя бесполезным, но затем вспоминаю, что дышу, вырабатывая при этом углекислый газ для растений. Как ввести гопника в замешательство:…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic
  • 10 comments